曾梦茹  邱诗琦  陈楷模

 

 

【摘要】“数字人事”个人绩效考核是税务总局党委深入学习领会党中央关于全面从严治党和加强干部队伍建设等部署要求、积极适应税收现代化建设新形势新要求下的适势而为之作。本文以A税务局为例，对“数字人事”个人绩效考核运行情况进行研究分析，发现该考核方式当前存在的问题、探析产生问题的原因并给出解决措施，以期帮助A税务局提高日常工作水平、提升组织运行质效、改善政策落实效果，也为其他税务单位解决“数字人事”个人绩效考核中存在的问题提供一些思路和参考。

【关键词】数字人事  个人绩效考核

 

一、绪论

（一）研究背景及意义

1.研究背景

选人用人是治国理政的基础和核心，而如何考准识准人历来是全世界公认的首要用人难题。新中国成立后，我们党根据不同历史时期形势和任务的变化，不断优化干部考核评价体系，逐步建立起了较为完备、具有中国特色的干部考核制度。特别是十八大以来，中央高度重视加强科学的干部考核评价制度建设，从干部标准到具体干部政策提出了新论断、新要求，为新形势下识准用好干部提供了新的指引。党的十九大指出，坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制，这是继十七大、十八大之后连续第三次在全党代表大会报告中对干部考核评价工作进行强调和部署。

我国税务系统负责全国的税收征收管理工作，对国家宏观经济政策的发挥起着重要作用，税务干部队伍的能力水平直接关系到我国税收事业的健康发展。“数字人事”个人绩效考核是税务总局党委积极适应税收现代化建设新形势新要求下的适势而为之作。税务总局针对税务系统分布范围广、管理层级多、干部队伍大、业务同质性强的特点，顺应信息技术蓬勃发展、大数据思维风起云涌的时代浪潮，于2014年上半年提出推进“数字人事”个人绩效考核的构想，2015年1月1日，“数字人事”个人绩效考核在山东潍坊、江苏徐州两地正式试点推行。 2019年，“数字人事”个人绩效考核在全国税务系统全面推行开来，成为各级税务局落实党管干部的重要抓手。

“数字人事”个人绩效考核是干部管理的一种全新的探索，经过多年探索，它在发挥工作质效、激发干部队伍活力等方面起到了不可或缺的重要作用，但由于税务系统管理层级多，公务员数量庞大，“数字人事”个人绩效考核在全面推行的过程中难免存在一些改善的空间。如何更加科学合理助力党委识人用人，如何更好激发干部干事创业的激情是税务系统干部管理的重要课题，“数字人事”个人绩效考核的优化问题值得深入研究和探讨。

2.研究意义

（1）理论意义

由于人力资源管理客体的广泛性、复杂性、多元性和无限扩大趋势，目前全世界范围内仍没有一套公认的较为全面、客观、高效的政府部门工作人员个人绩效考核评价体系。目前我国政府部门工作人员个人绩效考核中普遍采用的德、能、勤、绩、廉五大共性指标下的考核体系，运作成熟，操作简单，方便高效，但也存在评价指标和评价主体较为单一，绩效难以界定，重定期、轻平时，重定性、轻定量，重共性、轻个性，结果较为笼统，差别激励相对不足等问题。目前，“数字人事”个人绩效考核虽然仅在税务部门内部运行，但其中嵌入的个人绩效考核理念和考察评价干部的模式，对我国其他公共部门在个人绩效考核方面的实践探索，提供了一些有益的思想启发和实践参考。

（2）现实意义

全国税务系统有五级2.3万个机构几十万干部，队伍大、层级多、分布广、战线长，如何带好这样一支队伍，是摆在税务总局党委面前的一项重大政治任务。在当前全面从严治党深入推进、税收改革不断深化、干部个人发展成长环境深刻变化的大背景下，进一步探索建立适合税务部门管理实际的干部考核评价制度，形成有利于激发活力、推进发展的用人导向，既是破解队伍建设难题的重要抓手，也是实现税收现代化建设的重要途径。

“数字人事”个人绩效考核结果直接关系到税务干部的评优评先、提拔任用、职务职级晋升，对其个人的职业成长路线影响较大。以A税务局为例，对“数字人事”个人绩效考核运行情况进行研究分析，针对其暴露的问题结合公共管理理论知识提出合理化建议，有助于A税务局提高日常工作水平、提升组织运行质效、改善政策落实效果。同时，税务部门管理垂直化、业务同质化，各单位在机构设置、人员分布等方面相似度较高，且均采用“数字人事”个人绩效考核，因而以A税务局为例开展“数字人事”个人绩效考核研宄，可为其他税务单位解决“数字人事”个人绩效考核中存在的问题提供一些思路和参考，具有重要的现实价值。

（二）国内外研究综述

1.国外研究综述

从绩效考核的定义研究方面，学术界存在不同说法，暂没有统一定论。唐纳德·可林纳(Klingner)和约翰·纳尔班迪(Nalbandian)指出，绩效考核是一个系统的评估过程，在这个过程中员工的工作行为和成果都将被评估[1]。韦恩·蒙迪(Mondy)和罗伯特M诺埃(Noe)认为，绩效考核是一个同时包含了工作课题和评估功能的系统[2]。科斯特洛（Costello）认为绩效考核是将员工的工作目标与组织目标联系起来，通过激发员工潜力、提高个人绩效考核来实现组织绩效的提升[3]。

关于政府部门的个人绩效考核，也有不少研究。弗兰德克莱指出政府绩效考核的难度在于如何精准量化政府公务人员的工作。由于政府机关公务员职业性质特殊、绩效考核需要进一步准确，因此需要不断地完善政府机关公务员绩效考核程序，改进考核方式方法，不断提高公务员绩效考核的质效和信用度[4]。唐纳德·E·克林纳、约翰·纳尔班迪认为应该对公务员的岗位按照不同的工作特点进行合理分类，并对不同的岗位进行差异化的考核，并对考核结果进行适当的奖惩[5]。

2.国内研究现状

国内学者也对绩效考核进行了研究，裴宏森（2011）认为绩效考核就是用系统的原则和方法来衡量和考核员工在其岗位上的工作行为和成果[6]；刘大卫（2013）认为绩效考核是评估人们取得成就的过程，可以运用不同的原则和方法来衡量成果标准[7]；张光和（2013）认为绩效考核是依据既定的标准，采用正式性的结构化机制以及系统性的手段测试与评估职员对工作所规定职责的履行程序[8]。

国内对公共部门工作人员个人绩效考核有很多论述，姜晓萍、马凯利认为我国公职人员绩效考核存在考核的手法方式种类较少且形式也很单一的问题[9]。郝玉明认为我国绩效考核更多关注顶层设计，对具体操作层面关注较少，考核制度和方案缺乏差异化[10]。在对策方面，丰俊功指出，公务员绩效考核需要考核的过程性和结果性，通过程序性制度设计和结构性设计提升考核规范性[11]。曹锦阳认为，要将组织绩效与个人绩效有机结合，通过信息化手段量化工作数量与质量，通过科学的评定标准与流程，促使考核结果更多的反映出工作实绩[12]。

国内学者对“数字人事”个人绩效考核也进行了一些研究。徐茂林认为“数字人事”个人绩效考核存在职责划分不清、人才储备不足、考评体系不健全、指标衔接不合理、结果运用不充分、激励手段有限等问题[13]。刘尊涛基于新契约理论视角对“数字人事”个人绩效考核进行探究，认为要控制“数字人事”个人绩效考核关键指标，破解契约不完全；强化“数字人事”个人绩效考核结果应用，破解剩余索取权；加强“数字人事”个人绩效考核文化建设破解个体逐利性[14]。

3.已有研究述评

经过国内外学者的不懈努力，个人绩效考核研究领域的研究不断深入并呈现出多样性的发展态势，个人绩效考核的方法及制度日趋科学完善。

国外关于绩效考核的研究较早，他们对于绩效考评的含义进行了大量的探讨，并对绩效考评的目标以及考评途径有了充分的理论研究，形成了丰富的文献资料。但国内外文化差异较大，中国传统的“人情社会”决定了我国在干部管理过程中可以学习国外的先进理论但不可照抄照搬国外经验。

国内学者对政府公务人员绩效考核也有很多论述，尤其是在分析困境和寻求对策有着大量的参考文献。不足之处在于很多文献对于绩效考核指标体系进行了简单的定性研究，未对指标体系构建开展深入的定量分析，同时关于绩效考核的信息化研究不足。基于“数字人事”个人绩效考核，运用真实有效的考核数据进行个人绩效研究具有重要意义。

（三）本文的创新和不足之处

1.创新之处

研究视角创新。国内外学者对于个人绩效考核的研究较多，但是对政府部门尤其是税务等业务单位的个人绩效考核研究较少，本文将公共部门个人绩效考核放在业务单位的视角下进行分析，具有一定的创新性。

研究方法创新。现有的关于公共部门个人绩效考核的研究多为一些定性分析，缺乏实证化研究。本文采用定量分析与定性分析相结合的研究方法，对A税务局“数字人事”个人绩效考核运行情况进行实证分析，通过深度访谈和问卷调查，分析得出A税务局个人绩效考核存在的问题、探究其原因并给出对策建议。

2.不足之处

在问题分析方面，可能存在笔者在进行研究分析时可能站位不够高、角度不够全面的情况；在数据采集方面，A税务局为地市级税务局，考核数据结果有一定的局限性，本文数据结果是否具有普遍代表性、提出的具体对策是否具有普遍适用性有待检验。

二、A税务局“数字人事”个人绩效考核发展现状

（一）A税务局组织概况

1.A税务局机构设置情况

2018年7月20日，A地原国税局和原地税局合并成为A税务局，下设27个部门，包括11个行政类部门和7个业务类部门共18个内设机构，以及7个派出机构和2个事业单位。

2.A税务局人力资源情况

目前，A税务局纳入“数字人事”个人绩效考核管理的干部238人，中共党员197人，占比近九成。从年龄分布来看，A税务局为税务系统中较为年轻的干部队伍，其中40周岁以下干部141人，占比59.24%；与此同时，55周岁以上干部为42人，占比17.65%，干部年龄分布两极化较为明显。

（二）A税务局“数字人事”个人绩效考核体系

1.考核对象

A税务局“数字人事”个人绩效考核的考核对象为A税务局公务员和事业单位工作人员（以下简称“税务干部”），根据职务特征将人员分为领导班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、其他人员5类。

领导班子正职为A税务局党委书记、局长；领导班子副职为A税务局除领导班子正职外的领导班子成员，含晋升领导职务后免去领导职务的督办、高级主办；部门正职包括部门负责人、晋升职级后免去领导职务的高级主办；部门副职包括副科级领导干部及晋升职级后免去领导职务的主办；上述人员以外的干部确定为其他人员。

2.考核模块

A税务局的“数字人事”个人绩效考核的主体架构为“两个支柱”。一是平时考核，就是对干部日常工作情况及各方面表现进行记录和考核；二是公认评价考核，就是采取内部公认度和外部满意度相结合的方式对干部进行评价。内部公认度是指年度终了对全体税务干部进行的年终测评，领导班子成员还包括“一报告两评议”测评和廉政测评，外部满意度是指纳税人、有关单位对税务系统单位及个人工作质效进行的评价，包括政务服务“好差评”、纳税人满意度调查和地方党政考核。

（1）平时考核

平时考核，是指以岗位职责和所承担的工作任务为依据，对税务干部日常工作和德、能、勤、绩、廉等方面一贯表现所进行的了解、核实和评价。

①平时考核内容

平时考核内容，包括组织绩效挂钩、个人绩效、领导评鉴、现实表现测评和加减分项目。

组织绩效挂钩，是指将A税务局或者部门的组织绩效成绩，按照不同权重与税务干部个人平时考核得分相挂钩。由考核考评部门按照规定计算后，按年计入干部平时考核得分。若干部在年度中出现岗位调整的，以年度终了时的职务确定人员类别、按季度挂钩计算所在单位（部门）组织绩效得分。

个人绩效，是指按照中央组织部关于开展公务员绩效管理试点的部署要求，结合岗位职责、任务分工，组织税务干部编制个人绩效指标，推进绩效执行并对执行情况进行跟踪问效，及时开展考核评价和结果反馈，督促推动税务干部履行职能职责，完成目标任务，提高工作效能，提升素质能力。个人绩效得分实行百分制，根据个人绩效任务完成情况，经干部自评、主管领导确认、考核考评部门复核等程序，确定个人绩效任务评价得分。

领导评鉴，按照领导评鉴参考标准、政治表现负面清单，结合日常了解、群众评价及服务对象意见等情况，按季由主管领导对个人进行评鉴。分为好、较好、一般、较差四个等次，得分分别为100分、90分、70分和50分。其中，好的比例不得超过当期考核总人数的半数，存在小数点的可以结转至下期使用。

现实表现测评，是指对税务干部德、能、勤、绩、廉等方面表现进行评价，主要通过定期测评的方式进行。根据知情度、关联度和代表性确定测评主体范围及权重。各职务层次的评鉴主体及占比见下表：

表1 现实表现测评主体及权重

评鉴主体 评鉴对象	上级			本级
	班子正职	班子副职	部门正职	班子正职	班子副职	部门正职	部门副职	本部门其他人员
班子正职	20%	20%	20%		20%	20%
班子副职				40%	20%	20%
部门正职				40%	30%	10%	20%
部门副职				30%	20%	30%	20%
其他人员					40%	30%	20%	10%

每类测评主体测评分=好率×100+较好率×90+一般率×70+较差率×50。

加减分项目，是指税务干部在履职尽责、完成日常工作、承接组织绩效任务时应予以加分或者减分的事项。一般来说，加分事项主要为受到上级部门荣誉表彰、通报表扬等，加分事项则为受到上级部门通报批评、受到组织处理、违反党纪国法以及出现出勤不规范等。

②平时考核量化

平时考核量化指标包括组织绩效挂钩、个人绩效、领导评鉴、现实表现测评和加减分项目，实行百分制。除加减分按实际发生数计入外，其他指标根据不同人员类别设置不同权重。

 

 

表2 平时考核量化指标

	单位组织绩效挂钩得分	分管部门组织绩效挂钩得分	联系单位组织绩效挂钩得分	部门组织绩效挂钩得分	领导评鉴	现实表现测评	个人绩效
班子正职	70%				10%	20%
班子副职	20%	20%	10%		20%	30%
部门正职				50%	10%	20%	20%
部门副职				30%	15%	30%	25%
其他人员				10%	25%	30%	35%

公认评价，是指对税务干部德、能、勤、绩、廉等方面表现，按照规定的范围、指标、权重和程序，采取定性与定量、内部与外部相结合的方式进行评价，包括内部评价和外部评价。

内部评价占比70%，是指年度终了对全体税务干部进行的年终测评，对党员干部的党建评价，领导班子成员还应包括“一报告两评议”测评和廉政测评。

年终测评，包括定性指标和定量指标，定性指标包括优秀、称职、基本称职、不称职，定量指标包括政治品质、道德品行等方面。年终测评对象的测评主体及权重与现实表现测评一致。

党建评价，包括各级党委书记参加上级党委组织的党委书记抓基层党建述职评议得分、党支部书记参加机关党委组织的党支部书记述职评议得分、党员干部党支部民主评议党员得分。

外部评价占比30%，是指纳税人和缴费人（以下简称“纳税人”）、地方党委政府及有关单位对税务系统单位及个人工作质效进行的综合评价。

3.考核结果确定与运用

（1）平时考核结果确定

各指标数据生成后，在季度终了1个月内，确定平时考核结果。

领导班子成员的平时考核结果以得分的形式确定。非领导成员干部的平时考核结果以等次形式确定。

非领导成员干部的平时考核结果分为好、较好、一般、较差4个等次。其中，好等次的比例不超过参加考核人数的40%。

（2）年度考核得分划段

①划段范围及比例

领导班子正职在全省税务系统范围内划段；领导班子副职、部门正职和部门副职在本单位范围内划段；其他人员在本部门范围内划段。

干部年度考核得分划分为3个分数段，得分排在前40%的（含40%，小数部分进位取整）为第1段；有违规违纪等情形的直接确定为第3段；其他的为第2段。

单位年度绩效考评位于第1段的，将当年领导班子成员和在全局范围内划段的人员（含部门年度绩效考评位于第1段，其在部门划段的人员）“数字人事”个人绩效考核年度考核第1段比例从40%提高到45%；连续两年均位于第1段的，将其中第2年领导班子成员和在全局范围内划段的人员（含部门年度绩效考评连续两年均位于第1段，其在部门划段的人员）“数字人事”个人绩效考核年度考核第1段人员增加1名。

②划段程序

领导班子正职，由区局考核考评科汇总计算得出其年度考核得分，报省局考核考评处根据得分确定划段结果，提交省局主要领导审定；领导班子副职，由区局考核考评科汇总计算得出其年度考核得分和划段结果，报经省局考核考评处提交省局主要领导审定；其他人员，由区局考核考评科汇总计算得出其年度考核得分。若同一部门其他人员出现得分相同的情况时，由部门主要负责人签字确定人员排序，区局考核考评科按确定的排序在系统人工调整序位。区局考核考评科根据排序划段，划段结果报省局主要领导审定。

③结果运用范围

一是年度考核、评优评先运用。优秀公务员需要同时具备上年度“数字人事”个人绩效考核年度考核得分位于第1段、本年度“数字人事”个人绩效考核平时考核结果“好”的等次较多且无“一般”“较差”等次。本年度“数字人事”个人绩效考核平时考核结果“一般”或者“较差”等次累计次数超过一半的，公务员年度考核原则上应当确定为“基本称职”或者“不称职”等次。当年平时考核结果均为“较差”等次的，公务员年度考核可以直接确定为“不称职”等次。

二是提拔任用、干部职级晋升运用。在选拔任用领导干部时，“数字人事”个人绩效考核年度考核得分近两年必须均位于第2段以上且其中一年位于第1段，同时，当年截至干部任用时平时考核结果无“一般”或者“较差”等次。近两年均位于第1段和当年平时考核结果总体较好的优先选拔任用。上年度“数字人事”个人绩效考核年度考核末位的不予考虑。 领导干部试用期转正，试用期中的“数字人事”个人绩效考核年度考核得分在本单位同类人员中排名后20%的，或者转正当年截至试用期满时平时考核结果有“一般”“较差”等次的，延期进行转正考核。干部晋升职级中，同等条件下，“数字人事”个人绩效考核年度考核得分前三年中两年排名位于第1段且当年截至晋升时平时考核结果总体较好的或者业务能力级档较高的优先考虑。上年度“数字人事”个人绩效考核年度考核末位的不予考虑。

（三）A税务局“数字人事”个人绩效考核取得成效

1.优化考核方式

运用“数字人事”个人绩效考核平台，对青年干部成长轨迹进行全面记录，按照“按季考评，按年计分，逐年累积”的方式进行考评，形成日常化、平时化、累积化的干部考核机制，引导干部通过辛勤付出为人生“充值”。依托“数字人事”个人绩效考核的日常绩效、公认评价等数据，精准识别干部的能力素质、发展潜质、日常表现和内外部评价，为干部全面发展布下了向上向善的大格局。

2.提升工作质效

以单位的组织绩效为标杆，每位干部都根据考评指标制定个人年度绩效目标，并在“数字人事”个人绩效考核系统中“标进度，晒做法，亮质效”，实现指标推进有记录、目标管理有反馈、履职监督有提醒，引导干部认真完成本职工作、积极参与重点工作。

3.优化干部队伍建设

借助日志展晒功能，鼓励青年干部积极展晒“高颜值”“正能量”“有内涵”的工作记实，激发干部产生“找差距、补短板、谋赶超”的工作动力，从而凝聚团队合力，激发个人潜能。

运用“数字人事”个人绩效考核大数据分析结果，实行干部差异化管理，有针对性的实施素质能力提升规划，准确定位，谋划发展，推动青年干部自我加压、履职尽责。

将“数字人事”个人绩效考核结果作为干部试用期转正、评优评先、提拔任用等方面的重要参考依据，促进人岗相适、人尽其才，将队伍管理效能发挥到最大化。

三、A税务局“数字人事”个人绩效考核存在问题及成因分析

（一）问卷调查基本情况分析

本研究通过问卷调查，对A税务局收集并统计分析其“数字人事”个人绩效考核运行情况，分析样本单位“数字人事”个人绩效考核管理发展状况和存在的问题。

1.问卷编制

围绕A税务局的基本情况和“数字人事”个人绩效考核管理体系的具体内容，编制《A税务局“数字人事”个人绩效考核调查问卷》，问卷分为三个部分展开，具体的内容见附件。第一部分，问卷声明，向参与调查的干部说明问卷调查的目的和需要注意的事项，请参与调查的干部根据单位实际情况和个人真实想法，认真思考填写问卷。第二部分为基本信息，主要了解参与调查的人员的干部基本信息，通过问卷内容统计分析调查对象基本情况，全面掌握基础数据。第三部分，针对“数字人事”个人绩效考核管理体系涵盖的管理主体、管理对象、管理制度、管理内容等各方面细致深入地设计问题，结合A税务局的实际运行情况，了解参与调查干部的真实想法。

2.问卷发放与收回

本次问卷调查通过电子网络定向发放送给A税务局各层级的全体干部，共发放100份问卷，收回100份问卷，有效率为 100%。

3.A税务局“数字人事”个人绩效考核存在问题分析

（1）干部认可度不高

通过调查统计，A税务局干部对“数字人事”个人绩效考核的认可度，表示赞成的占总人数的46%，表示反对的占总人数的16%，表示无所谓的占总人数的38%。从数据上看，赞成的人数尚超过半数，持非赞成态度的干部占比高达54%。

图1 对“数字人事”个人绩效考核的态度占比情况

（2）考核数据的合理性不足

在本次调查中，A税务局干部对日常绩效考核的分值构成持完全赞同态度的仅占17%，大部分干部认为日常绩效考核的分值有待进一步优化。其中，46%的干部认为考核分值比较合理，28%的干部认为不合理，剩余9%的干部对日常考核分值构成不了解。

 

图2 日常绩效考核分值构成是否合理占比情况

被调查对象在对领导评鉴的满意程度上，与对日常绩效考核的分值表现出了较大的一致性，只有20%的干部对领导评鉴打分表示非常满意，大部分干部认为领导评鉴打分有待进一步优化。其中，45%的干部对领导评鉴打分表示比较满意，35%的干部表示不太满意或不满意。

 

图3 对领导评鉴打分满意程度占比情况

（3）管理制度不够完善

A税务局在税务总局印发的“1+9”制度体系上，根据省税务局的部署安排，对部分管理制度进行了完善并印发《A税务局个人绩效指标编制及考评细则》。但在本次的调查中，只有15%的干部认为当前A税务局的管理制度非常完善，48%的干部认为比较完善，37%的干部认为还有改进空间。

图4 区局“数字人事”个人绩效考核管理制度是否完善占比情况

（4）考核流程不够顺畅

在调查中干部认为考核流程不够顺畅主要体现在系统不够完善、模块设计不够合理以及沟通交流不够顺畅等方面。调查数据显示，49%的干部认为“数字人事”个人绩效考核信息系统功能非常完善，而超过一半的干部认为“数字人事”个人绩效考核信息系统比较完善或是不完善。

图5 “数字人事”个人绩效考核信息系统功能是否完善占比情况

不少干部认为“数字人事”个人绩效考核信息系统的功能模块不能够充分体现工作实绩，例如只有30%的干部认为工作记实能够非常体现工作实绩，30%的干部认为比较体现工作实绩，51%的干部认为不太体现或是不体现工作实绩。

图6 工作记实是否体现工作实绩占比情况

调查数据显示，经常就“数字人事”个人绩效考核进行沟通反馈的干部为23%，77%的干部选择有时沟通或者不沟通，在日常管理工作中缺乏有效的沟通协调。

图7 针对“数字人事”个人绩效考核是否会及时沟通反馈情况占比

（5）干部激励效果有限

调查数据显示，认为目前“数字人事”个人绩效考核对个人激励作用很强的干部为26%，58%的干部认为作用一般，有16%的干部认为激励作用极小。

图8 “数字人事”个人绩效考核是否具有激励作用占比情况

 

（二）基于访谈法的A税务局“数字人事”个人绩效考核存在问题的成因分析

1.访谈基本情况及结论

本研究选取A税务局分管“数字人事”个人绩效考核的领导班子副职、部门正职、部门副职以及一般干部作为访谈对象，访谈对象所在部门既有机关科室也有派出机构，既有行政科室干部也有业务科室骨干，通过深入细致的访谈了解当前A税务局“数字人事”个人绩效考核存在问题及解决措施。

2.A税务局“数字人事”个人绩效考核存在问题的成因分析

（1）部分干部认知存在偏差

税务局对“数字人事”个人绩效考核培训不够重视，培训力度不足、培训效果不好，基层税务部门在实际工作中，往往更重视对税收主业的业务培训，通过教师授课、学习兴税网络平台等多种方式加强税收业务知识的培训，区局是基层单位，上级部署执行的各项工作任务较多，存在着工学矛盾。干部集中培训参加率不高，参加的干部认真学习的不多，以自学方式学习的干部主动性和自觉性不强，往往在需要用时现问现学，年龄偏大的干部由于自身原因学习存在难度，多种因素致使无法实现干部全部了解并掌握“数字人事”个人绩效考核的管理制度和系统操作。

（2）考核指标体系及考评系统有待优化

针对干部对领导评鉴得分满意度不高的情况，笔者向被访谈者了解其中原因，结合日常工作实际，主要原因为指标设计和考核标准，还需要手工录入“数字人事”个人绩效考核信息系统，技术层面还无法实现自动化，智能化对接税务部门其他的如公文系统、金税系统、考勤系统等，不能通过客观数据反映工作量实际情况，完成领导考评打分依然存在主观因素，且量化分值比例较高。

不少年轻干部表示，当前工作内容繁杂，列清单逐项完成已成为一种行之有效的工作方式，清单既是工作计划也是工作小结。按周进行工作记实的工作方式虽然有利于干部总结不足，但“数字人事”个人绩效考核工作记实需要登录系统后才能查看，不能够有效起到提醒作用。系统无法将工作记实进行总结，干部的月度、季度和年度总结均需要重新撰写。

一些领导干部表示，考核流程需要进行优化。一方面是考评的过程过于繁琐：每个季度考核节点，作为考评对象，需要完成工作记实、季度小结、个人绩效自我评价与个人绩效指标编制等工作；作为考评主体，需要完成管理干部的个人绩效指标审核、个人绩效指标领导评价、领导评鉴、现实表现测评等工作。实际上，季度考核当中领导评鉴模块对干部的工作情况进行了总体的判定，个人绩效考核模块由同样的考核主体对干部的重点工作及总体工作态度进行再评价。一些考评模块功能相似，可以统筹合并。另一方面是考评的规则过于复杂：全年考评涉及十个考评模块，每个模块都有不同的考评规则与计分方法，不同的职务层次按照加权分值不一致。除此之外，干部年度考核确定为第一段的比例需根据组织绩效考评情况等进行调整。作为一个全员参与的工作内容，考核流程过于复杂，不利于干部掌握其中的规则并运用好这个手段。

一些干部则认为“数字人事”个人绩效考评系统需要进行完善。例如，个人绩效自我评价模块在每个季度初不能自动跳出红点，提醒干部存在未自评的情况，导致干部经常漏做。干部个人信息维护时，绝大部分数据由人事岗进行维护，“是否有分管人员”选项则由考核岗进行维护，两个岗位分别属于人事教育科和考核考评科，若未同时进行数据维护次日即产生异常数据。

（3）考核数据运用机制不健全

笔者通过访谈方式探析干部不认同当前“数字人事”个人绩效考核结果运用的原因。绝大部分干部认为，“数字人事”个人绩效考核确定为“第一段”才能够获得评优评先资格、前两年“数字人事”个人绩效考核年度考核中有一年确定为“第一段”的干部才能够提拔任用，这些制度里的“硬指标”完成的扎实到位。造成干部对“数字人事”个人绩效考核结果运用情况表示不满的主要原因包括：一是“数字人事”个人绩效考核结果运用范围较窄。当前，A税务局“数字人事”个人绩效考核结果运用主要体现在评优评先和干部提拔任用两个部分，不少干部反映上述两个方面与干部的日常工作联系不紧密，不少干部在“数字人事”个人绩效考核年度考核中多次被确定为“第一段”但未获得有效的激励。

四、优化A税务局“数字人事”个人绩效考核的对策建议

（一）转变税务干部绩效观念

1.加强组织领导，提高思想站位

“数字人事”个人绩效考核涉及绩效、人事等与干部个人有关的各个方面，应进一步健全和完善领导机构，绩效意识树立在全局，充分发挥党建引领作用，一把手带头负责，准确把握“数字人事”个人绩效考核核心要义，采取措施强力推进；其他班子成员都真正参与到“数字人事”个人绩效考核推进工作中，切实发挥好示范引领作用。坚持以考核考评部门牵头，人事部门和其他相关职能部门参与把各部门发动起来、充分参与进来。

2.加强文化建设，厚植绩效氛围

一是凝聚文化共识。把“数字人事”个人绩效考核文化建设与税务文化结合起来，以精神文化为引导，让“数字人事”个人绩效考核“一生向上、一心向善”的工作愿景内化于心，外化于行；以制度文化为依据，让“数字人事”个人绩效考核各类规则和规范在实践中入脑入心；以物态文化为基础，通过基础设施、网络宣传、组织活动等各类文化载体建设，让“数字人事”个人绩效考核在潜移默化中增强税务干部的认同感和获得感。同时，“数字人事”个人绩效考核也是一项系统工程，数据的积累也需要相当长的时间，文化建设也务必要保持相对稳定性和连贯性，通过一个相当长时间的文化凝聚，努力营造积极向上的发展环境，切实让税务干部享受到改革成果。

二是追求文化价值。满足税务干部的文化价值追求需要“数字人事”个人绩效考核营造公平合理的发展环境。积极发挥“数字人事”个人绩效考核各项数据的参考价值，充分考虑结合干部实际工作表现，“量分但不唯分”；还要注重问题收集与分析，在完善系统功能上下功夫，如引入平时考核和各方评价中关联度高的考核指标、广泛征求群众意见等，在探索改进中不断提升“数字人事”个人绩效考核结果运用。另外，在优化“数字人事”个人绩效考核系统考核的前提下，还要营造积极向上的文化价值导向，如充分发挥业务能力升级测试和领导胜任力测试两个工具作用，通过考试，全面、公平考查干部实际能力，引导税务干部把心思放在本职工作上。

（二）优化“数字人事”个人绩效考核流程及载体

1.优化“数字人事”个人绩效考核系统

一是打通系统壁垒，加强自动挂钩。打造综合性绩效分析平台，深化绩效分析平台与征、管、查、服等业务系统以及公文管理、辅助办公、数字党建等行政系统的衔接融合，有效连接“数据孤洲”，激活“躺睡”数据，加强量化机考，提升个人绩效与组织绩效挂钩的自动化和智能化水平。

二是征集基层意见，优化系统参数。“数字人事”个人绩效考核系统运行时间有限，随着“数字人事”个人绩效考核模式的不断优化，系统也在持续作优化升级，在这过程中难免出现不够便利化的情况，应在税务总局内网“数字人事”个人绩效考核专栏设置模块收集基层建议，及时优化系统参数。一方面要提高系统的兼容性。例如在个人绩效指标导入中，满足excel、wps等多种办公软件、多个版本的文档导入需求；允许“数字人事”个人绩效考核系统在IE、GOOGLE等多种浏览器中正常运行。另一方面系统更加人性化，例如在用户操作步骤错误时及时跳出弹窗提醒，避免用户因为操作不当导致账号异常。

2.畅通沟通交流反馈渠道

一方面，坚持向个人“点对点”发送考核得分情况，并将个人绩效指标得分汇入个人成长账户，干部点开个人成长账户，既可与同级同类人员横向对比，还可纵向跟自身对比，让干部更加精准定位自身差距，找准提升方向，激发内生动力，形成比学赶超、争先创优的浓厚氛围。

另一方面，要通过讲评会、面谈等沟通方式，开展个人绩效分析，正视差距、找准不足，补短板、强弱项，让“数字人事”个人绩效考核排名靠后干部有压力，但又不伤自尊，不影响奋起直追的决心和信心，把“数字人事”个人绩效考核的积极作用发挥到最大，将负面效应压缩到最小。同时，对于存在思想懈怠、工作与组织绩效不切合、任务推进措施不力、作风漂浮等消极行为的干部，及时进行提醒谈话，帮助其找出问题症结。

3.科学优化考核指标体系

（1）简并相似考核模块

在当前的“数字人事”个人绩效考核当中，组织绩效挂钩对干部所在科室重点工作的完成情况进行考核，个人绩效考核模块对干部承接科室重点工作的完成情况进行考核，在一定程度上存在着重复考核的情况；领导评鉴对干部的总体工作表现进行考核，个人绩效考核模块也对干部的工作努力程度进行考核，上述两个模块的考核主体有较大重合；下半年现实表现测评与年终测评为统一主体对干部的同一素质进行评价等等。大量的考核模块导致干部认为“数字人事”个人绩效考核过于复杂，应将各考核模块进行重新的归并。例如，个人绩效考核模块只设计具体工作完成情况的考核指标，不再编制总体表现情况的指标；将科室组织绩效的得分占总分的比例折合计算个人绩效考核得分的最高值；在现实表现测评当中提升主管领导的评价占比，取消领导评鉴模块等。

（2）明确考核指标标准

以合理的岗责体系和清晰的工作流程为基础，制定科学的绩效管理指标体系，既可弱化“多做多错”的消极影响，又可避免量化管理标准未统一带来考核结果不够客观合理的情况，积极引导干部的工作行为，达到客观科学评价干部工作实绩的目标。

一是统一个人绩效指标的考核标准。编制个人绩效指标库,干部根据工作岗责从指标库中选择相应的指标作为个人绩效指标，让考核标准更为统一规范。

二是统一个人绩效指标的考核方式，包括共性指标和个性指标两种考核方式。

共性指标是干部统一设置的指标，包括争先创优和工作质效两个指标。争先创优指标采用“基准加减分法”考评，按要求完成规定动作的得基本分，取得荣誉表彰、业务比武、资格证书等干部“跳一跳，摸得着”的项目按季度进行加分，保护业务骨干工作积极性，激发干部工作潜能。工作质效指标按照干部承接工作难度较大、易扣分的指标比例给分，主要用于鼓励干部迎难而上，抵消“多做多错”的影响。工作质效得分=（干部承接指标库中明确标出工作难度较大、易扣分的指标数量）/（干部本周期个人绩效指标数量）*工作质效分数。

个性指标是依据岗位职责、任务分工编制的指标。制定争先创优、工作质效等共性指标与综合管理、纳税服务、征收管理、税务稽查和信息技术5类个性指标并创建指标库，主要采用“扣分法”，对未及时完成工作、未按要求完成工作等情况根据考核标准进行扣分。

（3）优化个人绩效考核流程

考评流程是否顺畅直接影响干部使用“数字人事”个人绩效考评的流畅度，优化个人绩效考核流畅，给予干部更好的体验感，不但能够有效提高考核质效，也能在一定程度上提高干部对“数字人事”个人绩效考核的接受程度。例如，当前个人绩效指标经自评后无法再行修改，建议给系统管理员设置自评退回的权限，由管理员将干部的自评退回后，指标可重新调整；将个人绩效自评的打分方式调整为推送待办事项模式，待考评部门组织开展此项工作时再开放打分端口，避免干部误操作。简化个人绩效管理流程，取消汇总备案流程。

（4）主客观考核有机结合

考核评价干部，需要有客观准确的数据作支撑，越客观越好，越量化越好，但现实中对人的客观量化评价有一定难度，特别是对从事案头工作、处理事务性工作较多的公职人员，工作业绩、努力程度、德才表现等很难通过量化数据来衡量，这也是公职人员考核之所以成为世界性难题的重要原因。要将主观评价与客观数据有机结合起来，既不能单纯依赖主观评价而在客观数据方面无所作为，也不能迷信客观数据而把考核工作搞得过于复杂，要根据不同层级、不同部门、不同岗位对二者合理定位，使之互为补充、互相验证，努力把干部情况考实考准。

（三）健全考核数据运用体制机制

1.拓展考核数据运用领域

对干部考核来说，考是基础，用是关键，结果运用是“数字人事”个人绩效考核的关键和生命力所在。既要适应中央干部管理的新要求、税务系统从严治队的新形势，也要适应干部个性化发展、多途径成长的新诉求，不仅要在干部监督考核、选拔任用、交流遴选、评先选优、职级评定、人才培养、人文关怀等行政管理领域，更要在推动各项税收工作全方位落实中进一步确立“数字”导向，提升“数字”话语权。

2.深化督查检查

一是要在指标落实上发挥监督作用。支持考核考评部门发挥主责作用，把个人绩效核心指标列入督查事项。其他各部门发挥主体作用，采用部门例会、支部委员会等形式，实时跟踪指标完成进度，精细管控指标落实过程，及时协调困难事项解决，推动各项核心指标落实落地。

二是要在指标考核上建立约束机制。根据权责相应原则，考核者在绩效管理中具有必要的权利，也承担了相应的责任。对考核者在考核中各个环节的责任要求加以明确，考核失实的，必须承担相应的责任。如采用公开评价方式，对考核的是否公正履行考核责任进行评定，纳入领导班子对部门负责人个人绩效的评价。以公开的方式，来约束考评的随意性，推动考核者认真负责地开展个人绩效考核，保证考核结果客观、公平、公正，提高个人绩效考核体系整体运行水平和质量。

 

 

（作者单位：国家税务总局平潭综合实验区税务局）

 

 

【参考文献】（略）